Muito se tem falado sobre feedback, sua importância, tipos, formas, estratégias, mas por que ainda muitos líderes não conseguem o resultado que esperam quando realizam feedback? Por que as pessoas parecem muitas vezes ouvir com atenção e no outro dia estão fazendo tudo da mesma forma que antes do feedback? Muitas vezes, os feedbacks negativos, aparecem novamente nos novos ciclos de feedback.
Tenho visto meus líderes sofrerem muito com isso, e algumas vezes, confesso que, ainda sofro, porque meu aprendizado na trincheira ainda não está completo. Mesmo assim, meu objetivo com esse artigo é compartilhar um guia básico para você, líder, que está realmente buscando cumprir as missões que lhe foram confiadas, e que precisa de um time engajado e em sua melhor versão para completar essa missão.
Abaixo trago uma lista de erros que podem estar impactando de forma negativa os resultados dos seus feedbacks:
- Não criar momentos específicos, agendados para feedback. Muitos líderes simplesmente dizem: “Eu dou feedback frequentemente...”. Mas, vamos falar a verdade: o que estão fazendo é dar “comida de rabo” (ou seja, críticas ao trabalho entregue ou pior: a pessoa, interferindo em sua identidade). Outra abordagem muito usada é o “tapinha nas costas” (isto é, reforço positivo sobre coisas que o líder tenha gostado). Mas entenda, ISSO NÃO É COMPREENDIDO PELO SEU LIDERADO COMO FEEDBACK. Já fiz muitas pesquisas na empresa, onde líderes afirmam que fazem feedback e, seus liderados dizem que não receberam nenhum feedback durante o ano. E o resultado é o liderado se sentindo perdido e tentando entender o que o líder espera, gerando um ambiente de insegurança, além de fazer com que o membro da equipe sempre fique procurando o líder para perguntar o que fazer, delegando para você o que é responsabilidade dele. Então líder, tenha agendas fixas para o processo. O Feedback percebido é um momento agendado, com frequência programada e faz parte de seu trabalho, inclusive, sendo exemplo de evolução. Agora você deve estar se perguntando: “então não devo dar feedbacks a cada entrega ou quando percebo que algo não está ok?” Ou ainda: “não devo reconhecer um trabalho bem-feito sempre que tenho oportunidade?” A resposta é: avaliações de entregas devem ser feitas sempre. Isso é sua atividade como líder: reconhecer o trabalho bem-feito e apontar os problemas das entregas para que possam ser melhoradas. Corrigir pequenos pontos negativos e comportamentais e criar reforço positivo (“parabéns”) no dia a dia. Mas isso não caracteriza que você faz feedback no conceito que seu liderado espera de você enquanto líder. Ele espera um momento único com você, onde ele tenha 100% da sua atenção, nem que seja por meia hora.
- Não ter desenvolvido mais intimidade profissional com a pessoa antes do momento do feedback, para que o outro se sinta em um ambiente seguro para conversar, ouvir e sentir que você tem interesse genuíno por ele, e que verdadeiramente, se interessa pelo bem dele, pelo seu futuro, vê nele um ser humano e mais que um “recurso” da equipe. Antes de fazer o processo de feedback, você já deveria ter cultivado o relacionamento. Comece com algo informal como um almoço ou um café só com a pessoa, ou ainda aproveite oportunidades de confraternizações da empresa. Enfim, crie oportunidades só para falar de generalidades e sem foco no trabalho, conhecer mais profundamente sua origem, sua família, sua história, seus medos e sonhos, vai criar a conexão necessária (se for genuíno esse interesse) para que seu feedback realmente germine dentro do coração do seu liderado.
- Não conectar o feedback negativo ou oportunidade de melhoria com o quanto será benéfico para empresa, para equipe, para o cliente, para o líder, ou sei lá quem ou o que; quando o comportamento ou melhoria tiver sido atingida. Como vamos fazer a pessoa se engajar em melhorar se ela vai ter que se esforçar em algo que vai ser melhor apenas para os outros (mesmo que por um propósito maior). Você deve conectar ao porquê isso vai ser bom para ela, para a vida dela, para as pessoas que são importantes para ela (talvez as pessoas do time seja, talvez seja a família, talvez até seja você. Descubra! Acredite, é assim que o liderado vai ter interesse próprio e vai ser fiel em melhorar ou mudar. Você, líder, precisa ser a pessoa que coloca as “cartas na mesa” como forma de conectar seu liderado a um motivador primitivo que está em todas as pessoas, como a ambição, o medo ou inveja (vale um artigo só para isso... quem sabe mais para frente).
- Outro erro que pode fracassar o feedback é não evidenciar as consequências para a pessoa, e agora sim, para a empresa, para o líder, para o cliente, para o meio ambiente ou para “as tartarugas marinhas de Fernado de Noronha”, se o feedback negativo não for solucionado. O que quero dizer é que, muitas vezes, os líderes têm medo de dar feedback de forma objetiva em termos de consequências reais, tenta reduzir a preocupação ou como isso vai afetar a pessoa e não se preparam e, quando fazem o processo, não enquadram o feedback de forma a mostrar ao liderado todo o cenário que envolve a situação e suas consequências. As pessoas são adultas e estão trabalhando, se veem como profissionais independentemente da idade ou senioridade. Em geral, os líderes não trabalham com crianças ou adolescentes (< 18 anos). Não vejo como uma pessoa vai amadurecer, se o lider ficar suavizando o problema ou pior, falar através de linguagem indireta. Trabalhe para que seu time tenha uma visão clara das consequências. Aqui não estou falando de aterrorizar as pessoas, estou falando de transparência, de falar a verdade, mesmo que seja dura. Lembre-se: essas pessoas já dirigem, votam, muitos já se casaram, são adultos para tudo, inclusive para trabalhar.
- Dar feedback negativo sem ter crédito relacional (vou falar mais detalhadamente sobre isso posteriormente). Não ter realizado reforço ou reconhecimentos positivos ao longo do tempo, em número maior que os negativos, ou seja, na proporção de pelo menos 6 para 1, para que o feedback negativo tenha credibilidade na cabeça de quem está recebendo, pois na cabeça da pessoa, de forma empírica, se você está certo sobre as coisas positivas que falou, não pode estar errado sobre a negativa. Dessa forma, a pessoa também não se sente um inferiorizado, porque realmente enxerga o feedback negativo como algo que precisa cuidar para ser ainda melhor. Dica bônus: caso não tenha prestado atenção, essa regra vale para seus relacionamentos pessoais também.
- Realizar feedback sem evidências, sejam elas qualitativas (fatos, pesquisas com outras pessoas da organização) ou quantitativas (indicadores, prazos, etc). Muitas vezes quando o líder tem uma percepção de algo, deve aguardar ter informações suficientes que sustentam o feedback, para que seja mais assertivo. O problema é que, no dia a dia, muitos líderes não buscam, não tomam nota de fatos e casos para trazer como exemplo em função da correria. Mas não tem jeito, líder, é seu trabalho buscar essas evidências. Discipline-se a essa busca e anotações ou mude de profissão. Essa responsabilidade é sua enquanto líder.
- Propor pontos de melhoria que não tem nada a ver com a função que a pessoa exerce e são somente pequenos incômodos do próprio líder. Parece cômico, mas já vi feedback de líderes, da minha empresa, em que o objetivo dele era que o programador resolvesse sua timidez, e por isso, deveria fazer um curso de oratória para falar em público. Fico refletindo: qual o sentido disso para a missão da equipe? Como isso ajudará, no caso em específico, que o colaborador e o time entreguem mais? Deixa o programador quieto e programando. Palestrante é outra carreira.
- Não modular/adaptar o feedback em função da pessoa, seu momento de vida, de empresa, suas fragilidades, vícios, medos, ambições, sonhos, entre outras condições, e fazer feedbacks de forma igual para todas as pessoas. Cada pessoa é única. Cada liderado está em um momento de carreira e de vida diferente. Dessa forma, personalize a entrega do feedback. Imagine que você está falando com um de seus liderados que está com depressão; ou outro que se sente no auge de sua vida e de sua carreira; outro que está em início de carreira tentando entender o ambiente que se meteu e, o último, por exemplo, que se comporta como uma “estrela” e odeia ter feedback negativo. Cada pessoa é de uma forma, por isso, as palavras devem ser escolhidas, assim como o tom de voz que será entregue o feedback, bem como os caminhos que devem ser percorridos. Para isso, o líder precisa de muitos treinamentos. Primeiro de autodesenvolvimento para se conhecer, depois de treinamentos de como enxergar e acessar o outro, evitando pisar em territórios que acionarão algo negativo no outro. Alguns exemplos de técnicas que podem ser usadas são Eneagrama, Relações Humanas, Análise Transacional, etc. Aqui o líder precisará de uma caixa de ferramentas que abordaremos mais em outro momento. No livro “A arte de dar feedback”, de Harvard Business Review, inclusive, um ótimo guia para treinar nossas habilidades de dar feedback, é mencionado uma pesquisa realizada com pesquisadores das Universidades da Columbia e de Chicago. De acordo com o livro, a pesquisa “lança nova luz sobre esse caráter aparentemente paradoxal do feedback, deixando claro porque, quando e para quem o feedback negativo é apropriado”. De forma resumida, a pesquisa traz como exemplo dois tipos de público: a de colaboradores novados e a de colaboradores com nível de especialistas e senioridades mais alta. No caso, de um liderado que está começando, poderá ter mais dificuldade de receber o feedback negativo. Já os profissionais mais experientes, percebem que o feedback negativo oferece o caminho para evoluírem, enquanto o positivo, apenas lhes dizem o que já sabem. Não estou dizendo para deixar de reconhecer e expressar o feedback positivo, mas que como alvo de progresso, não podemos deixar de dar o negativo.
- Entregar mensagens indiretas ou suavizadas no caso de feedback negativo. Quando temos algo para dizer, devemos dizer de forma clara e objetiva, cuidando, é claro, do tom de voz. Sempre digo que temos que ser leve com as pessoas, mas firmes na mensagem que precisamos entregar. Vejo líderes medrosos, com medo do julgamento de seus liderados, com medo da pessoa ficar ofendida ou triste em ouvir a verdade. E sim, líder, dar feedback negativo dói, inclusive pode ser muito desconfortável também para quem dá. Por isso, ensine seu time a lidar com essa dor. A dor faz parte do processo de desenvolvimento. Ninguém tem sucesso só com inteligência, é preciso resiliência. E dentro da dinâmica de relacionamentos, inclusive profissionais, conversas difíceis são fundamentais, e já falei anteriormente sobre tratar adultos como adultos, não preciso ser repetitivo aqui.
- Não se interessar verdadeiramente pela pessoa e pelo futuro dela. Vejo líderes totalmente desconectados de seus liderados, não sabendo o que é importante ou não, trazendo falas vazias e simplesmente seguindo processos corporativos ou fazendo feedback porque é norma da empresa. Só conseguiremos estabelecer um feedback assertivo quando desenvolvemos relacionamento com nossos liderados, sabemos seus medos, seus desejos, seus sonhos; e se estamos conectados com eles para que todos sejam superados. Entenda líder, você precisa fazer com que seu liderado sinta que você o conhece, isto é, que você o reconhece como indivíduo, não apenas como alguém a quem você exerce autoridade.
- Não procurar realizar o feedback no momento oportuno. Cabe a você líder, reconhecer qual o melhor momento para a pessoa. Imagine que seu liderado acabou de brigar com a esposa, e ela está falando em terminar o relacionamento. Continue imaginando que o feedback com este liderado já estava agendado há algum tempo e você segue normalmente com o processo. Ou ainda, no dia anterior, você deu uma bronca por conta de uma entrega mal feita. É certo que, se você realizar o feedback vai ser um fracasso por conta do momento. Assim, sempre que começar o processo de feedback, tente entender como está a pessoa, se o momento é oportuno, se ela está aberta. Somente siga se entender que sim. Do contrário, reagende.
Poderia escrever muito mais situações que desfavorecem o feedback. Mas para finalizar, deixo aqui uma reflexão: Dar feedback é como treinar na academia. Você vai performando, melhorando à medida que treina e que entende o processo. Por isso, a cada final de processo faça as seguintes perguntas para o liderado: “como foi o processo? Você tem alguma sugestão de melhoria para mim, de como conduzir esse processo para outras pessoas?”. Avalie se a pessoa saiu bem do processo, se está fortalecida e acreditando que pode evoluir (seu objetivo) ou se saiu curvada e desanimada (seu fracasso). Anote pontos que você precisa melhorar no futuro e antes de fazer o próximo, releia esses pontos de melhoria e defina uma abordagem para evitar os erros anteriores.
Talvez, você esteja com dificuldade de priorizar tempo para os feedbacks. Entretanto, saiba que parte dos desafios que você pode estar enfrentando, em seu dia a dia, é porque esse dever não está sendo cumprido com intencionalidade. Priorize! Priorize! Crie agenda, antecipadamente, para que depois não se torne urgência.
Uma prática que pode te ajudar, se não estiver conseguindo priorizar, é colocar a responsabilidade de agendamento no seu liderado (claro que se você garantir que ele está agendando).
Evitar feedbacks pode estar não só deixando de ajudar um liderado a se desenvolver, como pode também estar arruinando uma equipe inteira, sua missão e seu departamento ou negócio.
Como em um jardim que, te impressiona no primeiro olhar, o cuidado é intencional e o esforço é diário, de forma constante e inegociável.
